Lorsque Covid s’est propagé des centres urbains aux villages de l’Inde, les systèmes de santé du pays ont été remis en question et confus. En raison de la peur et de l’incertitude concernant la gestion dans de tels contextes, de nombreux prestataires de soins privés ont fermé leurs établissements. Les systèmes gérés par le gouvernement, qui étaient débordés et mis au défi avant même la pandémie, ont eu du mal à répondre à un nombre croissant de patients. Les hôpitaux missionnaires chrétiens à travers l’Inde rurale et urbaine ont été la ligne de front la plus fiable pendant Covid. Nous avons constaté que leurs dirigeants ont été efficaces pour guider leurs employés dans la résolution des différents défis auxquels ils sont confrontés quotidiennement.

Les hôpitaux missionnaires chrétiens, appelés simplement hôpitaux missionnaires, sont en première ligne des soins de santé où qu’ils se trouvent. Ils sont le premier et souvent le seul point d’accès aux soins de santé pour leurs communautés. Nous avons constaté qu’environ 90% du réseau, qui comprend 273 institutions missionnaires à travers l’Inde sous l’égide de la Christian Medical Association of India (CMAI), continue de fournir des soins efficaces et compatissants même maintenant.

Nous l’avons appris grâce à nos conversations avec les PDG de 165 hôpitaux de mission. Dans des contextes incertains et complexes, nous les avons entendus et vus mener leurs institutions à travers des défis quotidiens en utilisant ces cinq principes de leadership.

Diriger au sein de la vulnérabilité et de la rupture

Premièrement, ils ont amplifié leur pertinence dans un environnement brisé. La pandémie a apporté une incertitude quant à l’avenir à un réseau déjà vulnérable au service des pauvres et des marginalisés dans les régions reculées de l’Inde avec des ressources limitées et une main-d’œuvre insuffisante. Dans ce contexte déjà vulnérable et brisé, l’augmentation des infections au sein de la communauté et du personnel a provoqué la peur et la panique.

Mais, sur la base de leurs expériences antérieures d’être dans des contextes difficiles, ils savaient vers qui se tourner. Ils ont cherché au sein de leur institution, de leur personnel et de leur communauté les forces préexistantes et y ont ajouté en rassemblant des connaissances de diverses sources et en formant leur personnel en interne, gagnant ainsi leur confiance et leur soutien. Ils ont réparé des systèmes brisés au-delà de leur propre sphère, mobilisant des ressources pour fournir de la nourriture, un soutien et d’autres nécessités aux communautés de migrants revenant de villes fermées. En comblant le vide laissé par les structures privées fermées et en soutenant le gouvernement de toutes les manières possibles, ils ont renforcé la raison d’être là où ils étaient.

Ils ont reconnu les nombreux harcelés et impuissants au sein de leur communauté et ont été émus par d’une compassion du même type que celle manifestée par Jésus lui-même: “ Quand il a vu les foules, il a eu pitié d’eux, parce qu’ils étaient harcelés et impuissants, comme des brebis sans berger. ” (Matthieu 9:36)

Mais, comme Paul, ils ont également reconnu que c’est Dieu qui donne la capacité de prendre soin des autres malgré la rupture et la vulnérabilité. «… Nous avons ce trésor dans des pots d’argile pour montrer que cette puissance qui surpasse tout vient de Dieu et non de nous.» (2 Corinthiens 4: 7)

Diriger dans la dépendance et interdépendance

Deuxièmement, pour atteindre leur objectif plus grand, ils ont donné l’exemple d’un abandon de soi et de mains tenues. Dirigés par leur propre vulnérabilité et leur fragilité, ils sont devenus des leaders dépendants et interdépendants. Ils dépendaient d’abord de Dieu encore plus qu’auparavant, donnant la priorité aux temps de prière et d’adoration au sein de leurs communautés, gagnant ainsi en stabilité dans les temps instables. Ensuite, ils ont contacté le gouvernement, les réseaux locaux et régionaux d’hôpitaux missionnaires, d’autres ONG et des entreprises pour à la fois apporter et recevoir un soutien. Beaucoup d’entre eux avaient l’habitude de travailler seuls et en vase clos et ont dû apprendre à créer une synergie en se tenant la main avec les autres. Cette interdépendance s’est avérée être un modèle plus solide et plus synergisé pour une prestation de soins de santé appropriée, rapide et abordable.

De cette manière, ils ont vécu l’amour de la communauté du royaume tel que commandé par Jésus: “ Tout le monde saura que vous êtes mes disciples si vous vous aimez les uns les autres. ” (Jean 13:35.) Ils ont essayé de suivre les traces de leur maître qui a modelé le don de soi. «…Que votre attitude soit identique à celle de Jésus-Christ : lui qui est de condition divine, il n’a pas regardé son égalité avec Dieu comme un butin à préserver, mais il s’est dépouillé lui-même en prenant une condition de serviteur, en devenant semblable aux êtres humains. Reconnu comme un simple homme, il s’est humilié lui-même en faisant preuve d’obéissance jusqu’à la mort, même la mort sur la croix. »(Philippiens 2: 5-8)

Diriger en innovant, en s’adaptant et en improvisant

Troisièmement, ils ont adapté leurs propres systèmes pour tenir compte des protocoles Covid-19. Le personnel hospitalier a profité de l’accalmie de la période de verrouillage avant la tempête complète de la pandémie pour préparer son propre EPI, innover des techniques rentables de stérilisation et empêcher la propagation du virus. Ils ont réservé du temps pour garder le staff impliqué et ont innover pour les garder motivés.

Cela a empêché le découragement et l’anxiété. Parmi les merveilleuses innovations que nous avons vues dans notre réseau figuraient des EPI fabriqués à partir d’imperméables, des milliers de masques pour le personnel et la communauté fabriqués par des communautés de couture de masques, des masques et des robes cousus par des groupes confessionnels, des boucliers de protection contre l’intubation fabriqués à partir d’incubateurs pour bébés, des protections faciales faites des bidons d’eau en plastique et ainsi de suite.

Ces innovations créatives étaient une expression de l’image de Dieu. ‘Alors Dieu a dit: “Faisons l’humanité à notre image, à notre ressemblance, afin qu’elle puisse régner sur les poissons dans la mer et les oiseaux dans le ciel, sur le bétail et tous les animaux sauvages, et sur toutes les créatures. qui bougent le long du sol. Alors Dieu a créé les hommes à son image, à l’image de Dieu il les a créés… »(Genèse 1: 26-27)

Diriger avec ténacité et la perspective du long terme

Quatrièmement, ils ont développé une réponse et une perspective à long terme tout en vivant dans les réalités du présent. Les dirigeants avaient désormais reconnu que la pandémie de coronavirus durerait longtemps. Alors, ils ont commencé à se préparer l’un l’autre pour un marathon. Ils se sont tournés vers l’avenir et se sont préparés pour le long terme, mettant en place des systèmes et des équipes pour s’assurer que les systèmes Covid et non-Covid pourraient être hébergés dans la même institution. Alors que de nombreux systèmes privés et étatiques n’étaient même pas disposés à ouvrir leurs portes, les hôpitaux de mission et leurs dirigeants se préparaient pour le long voyage, ne réagissant pas à la situation mais répondant avec des stratégies pertinentes par réflexion et planification.

Comme Jérémie l’a dit aux Israélites exilés à Babylone: «Construisez des maisons et installez-vous; plantez des jardins et mangez ce qu’ils produisent. Se marier et avoir des fils et des filles; trouvez des femmes pour vos fils et donnez vos filles en mariage, afin qu’eux aussi aient des fils et des filles. Augmentez le nombre là-bas, ne diminuez pas. Cherchez aussi la paix et la prospérité de la ville dans laquelle je vous ai transportés en exil. Priez le Seigneur pour cela, car si cela prospère, vous prospérerez vous aussi. »(Jérémie 29: 5-7)

Leadership agile au milieu de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambiguïté (VICA)

Enfin, ils ont relevé le défi de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambiguïté (VICA). L’environnement autour d’eux était dynamique et le changement était partout. Les protocoles de gestion changeaient fréquemment, les attentes des parties prenantes changeaient tous les deux jours, les formats de rapports gouvernementaux changeaient fréquemment, les algorithmes de test étaient affinés chaque semaine et de nombreux membres du personnel clés étaient infectés. De nombreux leaders jeunes et moins jeunes ont sondé les régions, compris le besoin ressenti et élaboré des plans méticuleux avec les connaissances et les protocoles appropriés afin de répondre à ces besoins. En même temps, ils étaient agiles et dynamiques, alignant et réalignant les systèmes sur les contextes en évolution rapide et leurs attentes.

Ils ont reconnu que, comme Esther, ils étaient là où ils étaient pour «un moment comme celui-ci»! (Esther 4:14)

Adaptés au contexte et agiles, les fondements de nos dirigeants étaient:

  • Un sentiment profond de certitude que le Seigneur souverain contrôle non seulement le passé, mais aussi le présent et l’avenir.
  • Une capacité à apprendre des histoires et expériences du passé, à s’accrocher avec ténacité dans le présent et à se tourner résolument avec confiance vers l’avenir – le tout tenu par Dieu.
  • La compréhension que leur mandat pour le présent est de se soutenir et de s’engager efficacement les uns avec les autres.

Conduits en captifs triomphants, ils répandent le parfum de la connaissance du Christ. (2 Corinthiens 2:14)


Par Le Dr Priya John est Secrétaire général de l’Association chrétienne médicale de l’Inde (CMAI) et le Dr Santhosh Mathew est le Secrétaire régional de la région Asie du Sud de l’ICMDA.

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2 Comments

  1. […] En français […]

  2. Charles DAKPE on 14 October 2020 at 3:56 pm

    C’est très édifiant et inspirant

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